Das kennen Sie sicher: Ein erfahrener Berater arbeitet gleichzeitig an fünf Projekten. Montag bei Kunde A, Dienstag ein dringendes Meeting für Projekt B, Mittwoch wieder bei Kunde A, dazwischen ein paar Stunden für die Projekte C und D. Auf dem Papier scheint die Auslastung perfekt – alle Stunden sind verplant, niemand sitzt untätig herum. Trotzdem verstreichen die Deadlines, der Berater ist ständig gestresst und die Kunden beschweren sich über Verzögerungen. Wie kann das sein?
Die Antwort liegt in etwas, das bei Planungssoftware oft übersehen wird: den versteckten Kosten des Multitaskings. Was auf dem Planungsboard wie eine effiziente Personalplanung aussieht, entpuppt sich in der Praxis als stiller Produktivitätskiller. Und die Auswirkungen sind gravierender, als man denkt.
Die tatsächlichen Kosten des Wechsels zwischen Projekten
Forschungen zur kognitiven Belastung zeigen, dass Menschen beim Wechsel zwischen Aufgaben durchschnittlich 20 bis 40 Prozent ihrer Produktivität einbüßen. Das klingt abstrakt, lässt sich aber konkretisieren. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter von einem Projekt zum anderen wechselt, braucht er Zeit, um wieder in den Arbeitsfluss zu kommen. Er muss sich den Kontext wieder aneignen, sich erinnern, wo er aufgehört hat, die richtigen Dokumente finden und seine Gedanken ordnen. Diese anfängliche Einarbeitungszeit beträgt durchschnittlich 10 bis 25 Minuten pro Wechsel.
Rechnen Sie es sich einfach aus. Ein Berater, der viermal täglich zwischen Projekten wechselt, verliert dadurch täglich 40 bis 100 Minuten – das sind 10 bis 20 Prozent eines Arbeitstages, die durch diese „Wechselkosten“ verloren gehen. Hochgerechnet auf eine Woche ist das fast ein ganzer Arbeitstag. Und das sind nur die Zeitkosten. Neben dem Zeitverlust sinkt auch die Qualität: Die Arbeit wird oberflächlicher, es schleichen sich mehr Fehler ein und wichtige Details werden übersehen.
Das Paradoxe daran ist, dass gerade die besten Mitarbeiter am meisten darunter leiden. Weil sie so gut sind, werden sie in mehreren Projekten eingesetzt. Doch aufgrund dieser Zersplitterung können sie nicht die Tiefe erreichen, die ihr Fachwissen eigentlich zulässt.
Was bedeutet das für Ihre Projekte?
Die Folgen von Multitasking zeigen sich auf mehreren Ebenen. Erstens verlängert sich die Projektlaufzeit. Nehmen wir zwei Projekte mit jeweils 80 Stunden. Wenn Sie direkt nacheinander daran arbeiten, sind beide nach vier Wochen fertig. Lässt Sie dieselbe Person parallel an beiden Projekten arbeiten, verlängern die Wechselkosten die Bearbeitungszeit schnell auf fünf bis sechs Wochen. Ihr erster Kunde muss länger warten, und Ihr zweiter Kunde ebenfalls.
Hinzu kommt ein erhöhter Koordinierungsaufwand. Projektmanager müssen ständig nachverfolgen, wo sich ihre Teammitglieder befinden, wie der aktuelle Status ist und warum die Dinge länger dauern als erwartet. Diese zusätzlichen Meetings und Statusberichte kosten wiederum Zeit – Zeit, die nicht für die eigentliche Arbeit genutzt werden kann.
Kunden haben das Gefühl, dass ihre Projekte keine Priorität haben. Und seien wir ehrlich: Wenn Ihr Berater an fünf Projekten arbeitet, ist Ihres nur eines davon. Diese Wahrnehmung schadet der Kundenbeziehung, selbst wenn der Berater unglaublich hart arbeitet.
Die organisatorischen Auswirkungen
Auf Teamebene treten weitere Probleme auf. Mitarbeiter, die ständig zwischen Projekten wechseln, erleben mehr Stress und ein höheres Burnout-Risiko. Der Mangel an Fokus und das Gefühl, keine wirklichen Fortschritte zu erzielen, zehren an den Kräften.
Es entsteht eine Kultur, in der alles als dringend empfunden wird. Wer an fünf Projekten arbeitet, hat ständig drei nahende Abgabetermine. Priorisierung wird nahezu unmöglich, da man den Überblick über alle Boards behalten muss. Die Folge: ständiges Reagieren statt proaktiver Planung.
Schließlich leidet der Wissenserwerb. Wer sich nur zwei Tage pro Woche einem Thema widmet, verbleibt länger in der Lernphase und wird dadurch schwerer zum echten Experten. Tiefgreifendes Wissen erfordert Konzentration und Kontinuität.
Wie viele Projekte sind realistisch?
Die Frage ist natürlich: Was ist realistisch? Als Faustregel gilt: maximal zwei bis drei aktive Projekte pro Person, wobei zwischen Hauptprojekten und kleineren Nebenprojekten unterschieden wird. Ein Hauptprojekt beansprucht 60 bis 80 Prozent der Arbeitszeit und verdient die volle Aufmerksamkeit. Daneben gibt es kleinere Aufgaben – hier eine Überprüfung, dort eine Beratung –, die jedoch begrenzt bleiben sollten.
Es gibt jedoch Nuancen. Projektmanager können oft mehr Aufgaben gleichzeitig bewältigen als Spezialisten, da ihre Arbeit eher koordinierend ist und weniger tiefgehendes Arbeiten erfordert. Ein technischer Architekt, der komplexe Systeme entwirft, benötigt hingegen längere Phasen ungestörter Konzentration.
Der wichtigste Schritt ist, Multitasking überhaupt in Ihrer Planung sichtbar zu machen. Viele Organisationen erfassen nur die Stunden pro Projekt, aber nicht, wie viele verschiedene Projekte jemand gleichzeitig bearbeitet. Diese Anzahl der Projektwechsel ist mindestens genauso wichtig wie die reine Stundenzahl.
Praktische Schritte zur Reduzierung von Multitasking
Wie geht man da am besten vor? Zunächst sollte man sich einen Überblick über die aktuelle Situation verschaffen. Zählen Sie, wie viele laufende Projekte jeder Mitarbeiter hat. Sie werden wahrscheinlich überrascht sein.
Als Nächstes müssen Sie Ihre Projekte priorisieren. Nicht alles kann dringend sein. Treffen Sie Entscheidungen: Welche Projekte müssen jetzt abgeschlossen werden und welche können warten? Scheuen Sie sich nicht, Nein zu sagen oder Fristen zu verlängern.
Anschließend sollte die Arbeit personell gebündelt werden. Anstatt jemanden täglich an drei Projekten arbeiten zu lassen, sollten feste Tage oder halbe Tage pro Projekt zugewiesen werden. Beispielsweise Montag und Dienstag für Projekt A, Mittwoch und Donnerstag für Projekt B. Diese Blockstruktur sichert die konzentrierte Arbeitszeit und reduziert den Aufwand für Projektwechsel erheblich.
Kommunizieren Sie dies auch an Kunden und Stakeholder. Erklären Sie, dass ihr Projekt schneller abgeschlossen wird, wenn Ihr Berater zwei volle Tage pro Woche daran arbeitet, anstatt zwei Stunden pro Tag verteilt auf fünf Tage. Die meisten Kunden werden dies verstehen.
Das Ergebnis: schneller, besser, leiser
Organisationen, die Multitasking reduzieren, erzielen messbare Ergebnisse. Projektlaufzeiten verkürzen sich oft um 20 bis 30 Prozent. Die Kundenzufriedenheit steigt durch mehr Fokus und Geschwindigkeit in der Projektabwicklung. Teams erleben mehr Ruhe und Klarheit, was zu weniger Fehlzeiten und höherer Arbeitszufriedenheit führt.
Und finanziell? Weniger Zeitaufwand für Kontextwechsel bedeutet, dass Sie dieselben Projekte in kürzerer Zeit abschließen können. Anders ausgedrückt: Ihre Gewinnspanne pro Projekt steigt.
Die Schlussfolgerung ist eindeutig: Weniger Projekte gleichzeitig führen zu mehr Erfolg. Es mag zunächst widersinnig erscheinen, weniger Mitarbeiter gleichzeitig Projekten zuzuordnen, doch die Zahlen sprechen für sich. Fokussierung ist wichtiger als Zersplitterung. Immer.
Sie möchten wissen, wie viel Multitasking in Ihrem Unternehmen stattfindet? Überprüfen Sie Ihre Ressourcenplanung kritisch. Zählen Sie die Anzahl der Projekte pro Person. Und treffen Sie dann die richtigen Entscheidungen.
