Transparenz in der Planung: Was teilen Sie Ihrem Team mit und was nicht?

In der Praxis sehen wir zwei Extreme. Auf der einen Seite die Organisation, in der nur der Planer die Planungstafel sieht. Der Grund ist fast immer derselbe: „Wenn jeder mitsehen kann, wird jeder darüber diskutieren.“ Also bleibt die Planung intern, und der Planer bekommt jeden Montag die gleiche Frage: Weißt du schon, was ich nächste Woche mache?

Auf der anderen Seite die Organisation, welche die Planungstafel vollständig freigegeben hat. Jeder sieht alles – einschließlich der Änderung von gestern Abend, die noch gar nicht feststand, und der Tatsache, dass ein Kollege gerade für das interessante Projekt eingeteilt wurde. Auch dort erhält der Planer jeden Montag Fragen. Nur eben andere.

Vollständige Geheimhaltung schafft eine Schattenplanung, bei der sich die Leute gegenseitig Informationen einholen. Vollständige Offenheit erzeugt Rauschen über Entscheidungen, die noch nicht getroffen wurden. Die Frage ist also nicht, ob Sie transparent sind, sondern worüber, mit wem und wie weit in die Zukunft.

 

Zwei Unterscheidungen, die das Gespräch erleichtern

Fakten versus Abwägungen. Wer wann wo ist, ist ein Fakt. Das darf breit geteilt werden – das macht die Organisation schneller. Warum Sie Peter für dieses Projekt einteilen und nicht Anna, ist eine Abwägung. Darin stecken Kompetenzen, Entwicklungsziele, Kundenbeziehungen, manchmal Stundensätze und manchmal Dinge, die man gar nicht auf einer Planungstafel sehen möchte. Abwägungen gehören in ein Gespräch, nicht in einen Tooltip auf einem Planungsbalken.

Einsicht versus Mitsprache. Viel Widerstand gegen offene Pläne ist eigentlich kein Widerstand gegen die Einsicht, sondern die Angst, dass jede Änderung verhandelbar wird. Das sind zwei verschiedene Dinge, und es hilft, sie explizit zu trennen. Mitsehen ist ein Recht; Mitentscheiden ist eine Rolle. Wenn Sie das einmal deutlich aussprechen, verschwindet ein Großteil der Bedenken.

 

Was Sie teilen

• Die persönliche Planung für die kurze Frist. Projekte, Kunden, Standorte, Abwesenheiten. Jeder muss ohne Zwischenschaltung des Planers sehen können, was in den kommenden Wochen von ihm erwartet wird.
• Die Projektplanung. Wer ist im Team, welche Phasen gibt es, wann beginnt und endet der Einsatz von jemandem. Dies verhindert die klassische Situation, in der ein Projektleiter davon ausgeht, dass jemand „schon dabei“ ist.
• Engpässe in der Kapazität, auf Team- oder Kompetenzebene. Hier bringt Transparenz am meisten. Sobald sichtbar ist, dass in Woche 42 drei Projekte dieselben zwei Ingenieure anfordern, wird es zu einer Priorisierungsfrage für das Management statt zu einem Rätsel, das der Planer im Stillen durch Überstunden löst.
• Der Status der Planung selbst. Ist dies ein Entwurf, eine vorläufige Buchung oder ein fester Termin? Dies ist vielleicht der wichtigste Punkt dieses ganzen Textes. Die meiste Unruhe entsteht nicht dadurch, dass Organisationen zu viel teilen, sondern dadurch, dass sie etwas Vorläufiges teilen, das als Versprechen gelesen wird.

 

Was Sie nicht teilen (oder anders)

• Individuelle Auslastungsquoten im Vergleich. Auf Teamebene sind dies Steuerungsinformationen. Als offene Liste pro Person wird daraus eine Rangliste, und dann beginnen die Leute, ihren eigenen Prozentsatz zu optimieren statt der Arbeit.
• Stundensätze und Margen pro Person, auch wenn diese in die Zuweisung einfließen.
• Pipeline, die noch nicht gewonnen wurde, als konkrete Buchung. Wohl aber als Szenario, deutlich gekennzeichnet – andernfalls sind Personen für Arbeiten eingeplant, die niemals kommen.
• Der Grund der Abwesenheit und Leistungsargumente hinter einer Entscheidung. Dass jemand nicht da ist, ist Planungsinformation. Warum nicht, ist es nicht.

 

Entwurf und Freigabe: Der Knopf, der dies praktikabel macht

Genau an diesem Punkt gerät die Diskussion in der Praxis oft ins Stocken. Planer wollen zwar offen sein, benötigen aber einen Arbeitsraum. Man verschiebt ein Projekt um eine Woche, schaut, was das mit drei anderen Projekten macht, macht die Hälfte wieder rückgängig. Wenn jeder Zwischenschritt sofort für alle sichtbar ist, wird man diese Schritte nicht mehr machen – oder man beginnt, neben dem Resource Planning Tool in einer Tabellenkalkulation zu planen, die niemand sonst sieht.

Was Sie also brauchen, ist ein Entwurfsmodus: eine Arbeitsversion der Planung, die Sie nicht mit jedem teilen. Sie passen die Planung erst im Entwurf an und geben sie erst frei, wenn sie definitiv ist. Bis zu diesem Moment sieht das Team die zuletzt freigegebene Version. Keine halben Änderungen, kein Rauschen und kein Grund mehr, an Ihrer Planung vorbei zu arbeiten.

Der zweite Teil ist ebenso wichtig: Die Freigabe erfolgt pro Zeitraum. Sie geben beispielsweise nur die ersten vier Wochen frei und behalten den Zeitraum danach im Entwurf. So müssen Sie sich nicht zwischen „alles geschlossen halten“ und „alles öffnen“ entscheiden. Sie sagen Ihrem Team: Das hier steht fest, das hier ist noch in Bewegung.

Damit wird Transparenz zu einer Einstellungssache statt zu einer Prinzipienfrage. Und das ist notwendig, denn die richtige Antwort unterscheidet sich je nach Branche.

 

Wie weit im Voraus? Das hängt von Ihrer Branche ab

Technische Dienstleister. Bei Installations-, Wartungs- und Engineering-Organisationen ist die Planung weiter im Voraus per Definition instabil. Es kommen Störungsarbeiten dazwischen, eine Lieferung verschiebt sich, ein Kunde ist vor Ort nicht bereit. Wenn Sie dort die Planung für drei Monate freigeben, teilen Sie vor allem zukünftige Änderungen. Monteure und Ingenieure richten ihr Privatleben nach einer Planung aus, die sich noch fünfmal ändert, und jede Änderung kostet Sie ein Gespräch. In diesen Branchen sehen wir daher den deutlichen Wunsch, maximal ein paar Wochen freizugeben – oft zwei bis vier. Was danach kommt, ist Planungsarbeit, kein Versprechen.

Professionelle Dienstleister. In der Beratung, Wirtschaftsprüfung und bei IT-Projekten verhält es sich umgekehrt. Jemand arbeitet monatelang am selben Auftrag, manchmal ein Jahr lang. Diesen Einsatz nur vier Wochen im Voraus freizugeben, ist sinnlos: Die Informationen, welche die Leute benötigen, liegen gerade weiter in der Zukunft. Wann läuft mein aktueller Auftrag aus? Was kommt danach? Kann ich im November diese Fortbildung planen? Hier ist ein längerer Sichthorizont kein Risiko, sondern eine Bedingung – für den Berater, der wissen will, woran er ist, und für den Partner, der sehen will, welche Expertise in einem Quartal frei wird.

Verschiedene Branchen, derselbe Mechanismus: Bestimmen Sie, welcher Horizont in Ihrer Realität zuverlässig genug ist, um ein Versprechen zu sein, und geben Sie genau diesen frei. Bei dem einen sind das zwei Wochen, beim anderen ein halbes Jahr. Was Sie vor allem nicht wollen, ist ein Standard für die gesamte Organisation, während Ihre Abteilungen in unterschiedlichem Tempo arbeiten – auch innerhalb eines Unternehmens kann die Engineering-Abteilung einen kürzeren Horizont benötigen als die Berater.

 

Ein kleiner Rahmen für den Anfang

Drei Kategorien, die das Gespräch erleichtern. Bestimmen Sie pro Branche, wie weit im Voraus Sie freigeben: Was fest genug ist, um ein Versprechen zu sein, veröffentlichen Sie – den Rest behalten Sie im Entwurf.

 

Abbildung 1: Rahmen für Transparenz in der Planung

 

Fazit

Das Ziel von Transparenz ist nicht, dass sich die Menschen gerecht behandelt fühlen. Das ist ein angenehmes Nebenprodukt. Das Ziel ist, dass Knappheit und Konflikte früher sichtbar werden, damit Sie eine Entscheidung darüber treffen können, anstatt sie stillschweigend durch Überstunden zu lösen.

Ein guter Test für Ihre eigene Organisation: Wenn heute jemand fragt, was er in drei Wochen macht, kann er das selbst nachschlagen? Und weiß er, ob er sich darauf verlassen kann?

Wenn die Antwort auf die erste Frage Nein lautet, teilen Sie zu wenig. Wenn die Antwort auf die zweite Frage Nein lautet, teilen Sie zu weit im Voraus.