Es ist Dienstagmorgen. Der Vertrieb meldet begeistert, dass ein großer Auftrag reingekommen ist, der in drei Wochen startet. Sie schauen auf die Planung und sehen, dass die benötigten Mitarbeiter für die nächsten zwei Monate ausgebucht sind. Was folgt, kennt jeder: Schieben, Verhandeln, Überstunden und schließlich ein Starttermin, der sich doch wieder nach hinten verschiebt.
Der Reflex ist dann oft: Wir müssen weiter im Voraus planen. Das stimmt nur zur Hälfte. Die richtige Antwort ist nicht ein einzelner längerer Horizont, sondern mehrere Horizonte nebeneinander, jeder mit einem eigenen Ziel, einem eigenen Detailgrad und einem eigenen Rhythmus. In diesem Blog lesen Sie, welche das sind, wie Sie bestimmen, was zu Ihrer Organisation passt, und wie Sie den Schritt von reaktiver zu proaktiver Planung machen.
Erkennen Sie reaktive Planung wieder?
Reaktive Planung bedeutet, dass die Planung dem Geschehen folgt, anstatt Ihnen dabei zu helfen, zu bestimmen, was passieren wird. Das schleicht sich oft unbemerkt ein.
Die Symptome
- Sie sind hauptsächlich damit beschäftigt, Brände zu löschen und die Planung für diese und nächste Woche hin- und herzuschieben.
- Einige Mitarbeiter leisten strukturell Überstunden, während andere gleichzeitig Däumchen drehen.
- Sie lehnen Arbeit ab, die Sie eigentlich gerne machen würden, oder Sie sagen zu und stellen später fest, dass es nicht passt.
- Starttermine und Deadlines werden regelmäßig angepasst, weil die richtigen Leute nicht verfügbar sind.
- Rekrutierung oder externe Beauftragung beginnt erst, wenn der Mangel bereits spürbar ist.
Warum Organisationen darin verharren
Der am häufigsten genannte Grund ist Unsicherheit: „Wir wissen doch nicht, was reinkommt, warum sollten wir also weit im Voraus planen?“ Zudem liegt die Planung oft bei einer einzelnen Person, die den Überblick im Kopf oder in einer Tabellenkalkulation hat. Und meist fehlt eine gute Brücke zwischen der Sales-Pipeline und der Kapazität: Der Vertrieb weiß, was kommt, die Planung weiß, wer verfügbar ist, aber diese beiden Bilder kommen erst zusammen, wenn ein Auftrag unterschrieben ist.
Was es kostet
Reaktive Planung kostet Geld und Energie. Leerlauf drückt die Auslastung und die Marge, Überstunden und Last-Minute-Einkäufe machen Projekte teurer. Mitarbeiter sind frustriert über ständig wechselnde Prioritäten. Und Kunden bemerken es an verschobenen Startterminen und wechselnden Gesichtern im Projekt.
Warum „so weit wie möglich im Voraus“ nicht die Antwort ist
Wenn reaktive Planung das Problem ist, scheint die Lösung simpel: weiter vorausschauen. Doch das funktioniert selten, wenn man dieselbe Art der Planung einfach in die Zukunft fortschreibt.
Detailgrad und Sicherheit nehmen mit der Zeit ab
Für die nächste Woche wissen Sie genau, wer da ist, welche Aufgaben anstehen und was der Kunde erwartet. Für in drei Monaten wissen Sie höchstens, welche Projekte wahrscheinlich laufen und welche Rollen dafür benötigt werden. Für das nächste Jahr wissen Sie vor allem, wie viel Arbeit Sie erwarten und welche Kenntnisse Sie im Haus haben müssen. Je weiter Sie schauen, desto weniger Details können Sie zuverlässig ausfüllen.
Scheinsicherheit einer zu detaillierten Langfristplanung
Wer bereits für in sechs Monaten Aufgaben Personen zuweist, baut eine Planung auf, die bei der ersten Änderung in sich zusammenfällt. Der Pflegeaufwand wird dann so hoch, dass niemand sie mehr aktuell hält, und innerhalb weniger Wochen stimmt sie nicht mehr. Das ist schlimmer als gar keine Planung, da Entscheidungen auf Basis eines Bildes getroffen werden, das nicht mehr der Realität entspricht. Die Kunst besteht also nicht darin, weiter im Voraus zu planen, sondern für jede Distanz den richtigen Detailgrad zu wählen.
Drei Planungshorizonte, die nebeneinander existieren
Proaktive Organisationen arbeiten mit mehreren Horizonten gleichzeitig. Jeder Horizont beantwortet eine andere Frage auf einem anderen Detailgrad und wird in einem anderen Rhythmus aktualisiert. Die unten genannten Zeiträume sind Richtwerte; welche genau zu Ihnen passen, lesen Sie im nächsten Kapitel.
Abbildung 1: Drei Planungshorizonte · von grob nach fein
Strategisch (6 bis 18 Monate): Kapazität und Kompetenzen
Die Frage hier ist: Haben wir demnächst die richtigen Leute in der richtigen Anzahl mit dem richtigen Wissen? Sie planen nicht auf Projekt- oder Personenebene, sondern auf Basis der Gesamtnachfrage und Gesamtkapazität pro Rolle oder Kompetenz. Denken Sie an Entscheidungen über Rekrutierung, Ausbildung, den Aufbau eines flexiblen Personalpools oder das Ablehnen von Aufträgen. Diesen Horizont betrachten Sie einmal im Monat oder Quartal.
Taktisch (1 bis 3 Monate): Projekte und Rollen
Hier geht es um die Frage: Welche Projekte laufen, welche kommen auf uns zu und welche Rollen werden benötigt? Sie planen auf Projektebene und oft auf Rollen- oder Teambasis, noch nicht immer namentlich. Auch erwartete Aufträge aus der Pipeline gehören hierzu, mit einer Einschätzung der Wahrscheinlichkeit ihres Zustandekommens. Diesen Horizont betrachten Sie wöchentlich oder zweiwöchentlich.
Operativ (Tage bis Wochen): Personen und Aufgaben
Dies ist die Planung, die jeder kennt: Wer arbeitet wann an was. Hier ist der Platz für Details, einschließlich Abwesenheiten, Urlaub und täglicher Verschiebungen. Dieser Horizont ist am stärksten in Bewegung und wird täglich oder mehrmals pro Woche aktualisiert.
Wie die Horizonte ineinandergreifen
Die Horizonte sind keine getrennten Planungen, sondern Schichten desselben Bildes. Je näher ein Zeitraum rückt, desto feiner wird die grobe Planung ausgefüllt: Aus einer erwarteten Nachfrage nach „drei Developern in Q2“ wird ein Projekt mit Rollen und schließlich konkrete Personen an konkreten Tagen.
Die Signale verlaufen auch in die andere Richtung. Wenn die operative Planung strukturell zu knapp ist, ist das eine Information für die taktische und strategische Ebene. So verhindern Sie, dass Sie jedes Quartal aufs Neue von demselben Mangel überrascht werden.
Welcher Horizont passt zu Ihrer Organisation?
Es gibt keine universelle Antwort darauf, wie weit Sie im Voraus planen müssen. Vier Faktoren bestimmen, wo Ihre Horizonte liegen.
Durchlaufzeit und Umfang der Projekte
Wer zweiwöchige Projekte durchführt, benötigt einen anderen taktischen Horizont als jemand, der anderthalbjährige Projekte begleitet. Eine Faustregel: Ihr taktischer Horizont sollte mindestens so lang sein wie der Zeitraum zwischen dem Moment, in dem ein Auftrag wahrscheinlich wird, und dem Moment seines Starts. Andernfalls sehen Sie die Arbeit erst, wenn sie bereits vor der Tür steht.
Vorhersehbarkeit der Nachfrage
Organisationen mit viel wiederkehrender Arbeit, wie Wartungsverträgen oder jährlichen Zyklen, können die Nachfrage weit im Voraus recht gut einschätzen. Wer vor allem einzelne, unerwartete Aufträge erhält, arbeitet besser mit einem kürzeren Detailhorizont und einem bewusst eingeplanten Puffer für Kommendes.
Flexibilität Ihrer Kapazität
Wie schnell können Sie Kapazitäten auf- oder abbauen? Wenn Sie problemlos Freelancer oder Partner einsetzen können, reicht ein kürzerer strategischer Horizont. Wenn Sie von knappen Spezialisten abhängig sind, die Sie Monate im Voraus rekrutieren oder ausbilden müssen, muss Ihr strategischer Horizont darauf abgestimmt sein.
Unterschiede je nach Branche
Die oben genannten Faktoren führen je nach Branche zu unterschiedlichen Entscheidungen. Ein paar Beispiele:
Abbildung 2: Unterschiede je nach Branche
Es lohnt sich, für die eigene Organisation explizit zu benennen, welche Horizonte Sie handhaben und warum. Allein dieses Gespräch macht oft deutlich, wo es derzeit hakt.
So machen Sie den Schritt zur proaktiven Planung
Der Wechsel von reaktiv zu proaktiv geschieht nicht von heute auf morgen. Diese fünf Schritte helfen Ihnen auf dem Weg.
Beginnen Sie mit dem Blick auf die Pipeline
Der größte Gewinn liegt meist in der Verbindung von Vertrieb und Planung. Nehmen Sie erwartete Aufträge in die Planung auf, mit einer Einschätzung der Wahrscheinlichkeit und der benötigten Rollen. So sehen Sie einen Mangel kommen, bevor der Vertrag unterschrieben ist, und können bewusst wählen: Rekrutieren, extern beauftragen, einen passenden Starttermin vorschlagen oder gezielt Vertriebsanstrengungen für eine ruhige Phase unternehmen.
Arbeiten Sie mit einer rollierenden Planung
Eine Planung, die man einmal im Jahr erstellt, ist nach einem Monat überholt. Arbeiten Sie daher mit einer rollierenden Planung: In jedem Zeitraum verschiebt sich der Horizont einen Schritt weiter und Sie passen ihn basierend auf dem aktuellen Wissensstand an. Verknüpfen Sie dies mit einem festen Rhythmus, zum Beispiel einem wöchentlichen Check des taktischen Horizonts und einem monatlichen des strategischen.
Planen Sie grob, wo es möglich ist, und fein, wo es nötig ist
Nutzen Sie für jeden Horizont den passenden Detailgrad. In der Ferne planen Sie in Stunden oder Tagen pro Rolle pro Monat, in der Nähe in Projekten und Teams, und erst kurzfristig auf Namens- und Aufgabenebene. Das hält die Planung pflegbar und verhindert die Scheinsicherheit verfrühter Details.
Machen Sie Auslastung und Nachfrage vergleichbar
Proaktive Planung dreht sich um einen einzigen Vergleich: Wie viel Arbeit kommt auf uns zu und wie viel Kapazität haben wir dafür? Führen Sie diesen Vergleich pro Rolle oder Kompetenz durch, nicht nur für die Organisation als Ganzes. Ein Team kann insgesamt genug Kapazität haben und dennoch einen großen Mangel an einem spezifischen Profil aufweisen.
Legen Sie Verantwortlichkeiten und Abstimmungstermine fest
Planung ist keine Aufgabe für eine einzelne Person, sondern ein Dialog zwischen Vertrieb, Projektleitung, Teamleitern und Geschäftsführung. Vereinbaren Sie, wer welchen Horizont überwacht und wann Sie gemeinsam darauf schauen. Ein kurzes, festes Kapazitätsmeeting funktioniert oft besser als ein umfangreicher Planungsprozess, den niemand durchhält. Wir haben darüber bereits im Blog „Ein Prozess für Projekt- und Ressourcenplanung“ geschrieben.
Häufige Fehler
Alles bis auf Personenebene planen wollen
Es fühlt sich gründlich an, aber eine langfristige Planung voller Namen und Aufgaben ist vor allem viel Arbeit in der Pflege. Planen Sie weit im Voraus auf Rollen- und Kapazitätsebene und tragen Sie Namen erst ein, wenn der Zeitpunkt nah genug ist.
Eine Planung, die niemand aktualisiert
Eine Planung ist nur wertvoll, wenn sie stimmt. Wenn die Aktualisierung zu viel Mühe kostet, steigen die Leute aus und es entstehen Schattenplanungen in separaten Tabellen. Halten Sie den Prozess schlank und den Rhythmus bei.
Vertrieb und Planung, die aneinander vorbeiarbeiten
Wenn der Vertrieb Aufträge ohne Sicht auf die Kapazität hereinholt und die Planung erst von einem Auftrag erfährt, wenn er unterschrieben ist, bleiben Sie reaktiv. Lassen Sie beide Welten auf dasselbe Bild schauen, auch für Arbeiten, die noch nicht sicher sind.
Fazit
Wie weit im Voraus Sie planen müssen, hängt von Ihren Projekten, Ihrer Nachfrage und der Flexibilität Ihrer Kapazität ab. Aber die Antwort ist niemals eine einzelne Zahl. Proaktive Organisationen kombinieren einen strategischen Horizont für Kapazität und Kompetenzen, einen taktischen für Projekte und Rollen und einen operativen für Personen und Aufgaben. Sie planen grob, wo es möglich ist, fein, wo es nötig ist, und halten die Schichten durch einen festen Rhythmus miteinander in Verbindung.
Die Frage zu Beginn lautet daher nicht „Wie weit schauen wir voraus?“, sondern: Welcher Horizont fehlt uns derzeit?
