Stellen Sie sich diese Frage einmal in Bezug auf Ihre eigene Organisation. Von all den Personen, die in Ihrer Planung vorkommen – wie viele davon sind selbst mit der Planung beschäftigt? Wie viele erstellen die Planung, überwachen den Fortschritt und verteilen die Arbeit? Der Rest wird eingeplant, plant aber nicht selbst.
Die meisten Menschen, denen wir diese Frage stellen, schätzen die Zahl eher niedrig ein. Fünf Prozent, vielleicht zehn. Das klingt logisch: Ist Planung nicht doch eher eine Sache für eine kleine Gruppe?
Der Wert, den unsere Daten ergeben, liegt deutlich höher. Bei einem durchschnittlichen Unternehmen, das mit Timewax arbeitet, hat Etwa jeder Fünfte im System hat eine Planungsfunktion — Planer, Projektmanager oder Manager. Einer von fünf, nicht einer von zwanzig.
Abbildung 1: Aufteilung der Rollen bei der Planung
So liest man diese Grafik: Ordne alle Organisationen von niedrig nach hoch an. Der orangefarbene Strich befindet sich dann genau in der Mitte – die Hälfte liegt darunter, die andere Hälfte darüber. Der violette Bereich umfasst die mittlere Hälfte: Ein Viertel der Organisationen fällt darunter, ein Viertel darüber. Die dünnen Linien zeigen, wie weit der Rest reicht, abgesehen von einigen Ausreißern.
Was in dieser Grafik sofort auffällt, ist nicht so sehr die Höhe der orangefarbenen Balken, sondern die Höhe der Felder. Es gibt kein „Normal“. In einem Viertel der Organisationen haben weniger als 13 % der Mitarbeiter eine Funktion inne; in einem weiteren Viertel sind es mehr als 37 %. Das ist ein Unterschied um fast den Faktor drei zwischen zwei Organisationen, die beide völlig normal sind.
Der größte Teil dieser „jeder Fünfte“ sind Projektmanager. Manager und einzelne Planer bilden zusammen eine viel kleinere Gruppe. Das ist an sich schon ein aufschlussreiches Bild: Wenn Sie das Gefühl haben, dass „die Planung“ bei ein oder zwei Personen auf einer Insel liegt, dann befinden Sie sich wahrscheinlich am unteren Ende dieser Verteilung.
Was passiert, wenn man wächst
Interessanter als der Durchschnitt ist, was mit diesem Anteil geschieht, wenn Organisationen größer werden. Dahinter verbergen sich zwei ganz unterschiedliche Entwicklungen. Fangen Sie bei den Führungskräften an. Ihr Anteil sinkt rapide.
Abbildung 2: Entwicklung der Anzahl der Führungskräfte nach Unternehmensgröße
Auf der horizontalen Achse ist die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation dargestellt. In den kleinsten Organisationen sind etwa neun Prozent der Mitarbeiter Führungskräfte. In den größten sind es nur noch zwei Prozent. Das ist fast ein Fünftel des ursprünglichen Wertes, und das Muster ist bei jedem Schritt erkennbar: Es sinkt, und sinkt, und sinkt. Genau das würde man von einer Hierarchie erwarten. Ein Führungskraft kann nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern leiten, aber je mehr eine Organisation wächst, desto dicker werden die Ebenen, anstatt zahlreicher zu werden. Pro Kopf benötigt man also immer weniger davon.
Nun zu den Projektmanagern.
Abbildung 3: Entwicklung der Anzahl der Projektmanager nach Unternehmensgröße
Auch hier ist ein Rückgang zu erkennen, von etwa 31 % auf 13 %. Aber schauen Sie sich die Felder an: Sie sind so hoch und überschneiden sich so stark, dass man aus dieser Darstellung ehrlich gesagt kaum fundierte Schlussfolgerungen ziehen kann. Eine Organisation mit fünfzig Mitarbeitern und eine Organisation mit fünfhundert können durchaus denselben Anteil an Projektmanagern haben. Während das Manager-Muster klar und konsistent ist, ist dieses Muster schwach und unübersichtlich.
Und genau dieser Unterschied macht die Geschichte aus. Wenn man die beiden nebeneinanderstellt, sieht man, dass die Zahl der Projektmanager pro Führungskraft stetig zunimmt: von gut drei in den kleinsten Organisationen bis zu fast sechs in den größten. Das Verhältnis verschiebt sich, und zwar nur in eine Richtung.
Das bedeutet: Je mehr eine Organisation wächst, desto mehr verlagert sich die Koordinationsarbeit von der Hierarchie hin zur Projektstruktur. Man bekommt nicht mehr Manager pro Mitarbeiter – man behält in etwa genauso viele Projektmanager pro Mitarbeiter, und diese übernehmen die Aufgaben, die in einer kleinen Organisation automatisch beim Chef landeten. Wer in einer großen Organisation koordiniert, was wann geschieht, ist viel häufiger jemand, der ein Projekt leitet, als jemand, der eine Abteilung leitet.
Das ist keine geringfügige Veränderung. Sie verändert, wo Planungsentscheidungen getroffen werden, wer sie treffen darf und auf welchem Weg sie kommuniziert werden. Und sie vollzieht sich schrittweise, also meist, ohne dass jemand dies bewusst beschließt.
Und in welcher Branche sind Sie tätig?
Die naheliegende nächste Frage: Gibt es hier Unterschiede zwischen den Branchen? Geht ein Installationsbetrieb anders vor als eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft?
Abbildung 4: Anzahl der Planungsrollen nach Branche
Die ehrliche Antwort lautet: viel weniger, als man denken würde. Wenn man sich die orangefarbenen Balken ansieht, erkennt man eine Reihe, die größtenteils auf dem gleichen Niveau verbleibt, wobei sich die Felder fast vollständig überlappen. Für die meisten Branchen gilt, dass der Unterschied zum Rest zu gering ist, um daraus Rückschlüsse zu ziehen.
Bis auf einen. Consultancy sticht wirklich hervor. Dort hat gut ein Drittel der Mitarbeiter eine Planungsfunktion, und dieser Unterschied bleibt auch bestehen, wenn man berücksichtigt, dass Beratungsunternehmen im Durchschnitt kleiner sind. Das ist nicht verwunderlich, wenn man darüber nachdenkt: In einem Beratungsunternehmen ist die Arbeit selbst projektbezogen organisiert, und fast jeder ist irgendwann einmal für den Fortschritt eines Projekts verantwortlich. Die Grenze zwischen „ich führe aus“ und „ich leite“ ist dort dünner als anderswo.
Ansonsten lautet die wichtigste Erkenntnis: Vergleiche dich nicht blind mit deiner eigenen Branche. Die Streuung innerhalb jeder Branche ist viel größer als der Unterschied zwischen Branchen. Dein Nachbar aus derselben Branche sagt weniger über dich aus, als Sie denken.
Was kann man damit machen?
Drei praktische Dinge.
Erstens Eine Überprüfung der Erwartungen. Liegt Ihr Anteil an Planungsaufgaben deutlich unter 13 %, dann verteilt sich die Planungslast wahrscheinlich auf zu wenige Mitarbeiter – mit allen damit verbundenen Risiken, wenn einer von ihnen in den Urlaub geht. Liegt Ihr Anteil weit über 37 %, stellt sich die Frage, ob die Verantwortlichkeiten vielleicht zu großzügig und zu dezentral verteilt sind. Haben Sie zentral noch genügend Kontrolle und Überblick? Vielleicht ist es an der Zeit, mehr zu zentralisieren.
Zweitens Eine Wachstumsüberprüfung. Wenn Ihr Unternehmen in den letzten Jahren stark gewachsen ist und der Anteil der Führungskräfte nicht entsprechend gesunken ist, dann verfügen Sie nach wie vor über eine Koordinationsstruktur, die noch zu Ihrer früheren Unternehmensgröße passte. Umgekehrt gilt: Ist der Anteil der Projektmanager tatsächlich gesunken, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Koordinationsaufgaben unerledigt geblieben sind.
Drittens Ein Einrichtungstest. Rollen in Software zur Ressourcenplanung sind keine administrative Nebensache – sie legen fest, wer was verschieben darf und wer darüber eine Benachrichtigung erhält. Wenn Sie nicht wissen, wie diese Aufteilung bei Ihnen aussieht, ist das an sich schon eine Antwort.
