Als operations manager ben je dagelijks bezig met keuzes maken: welke projecten krijgen prioriteit, welke medewerkers zet je waar in, en hoe zorg je dat de marges gezond blijven? Toch blijkt in veel organisaties dat deze keuzes vooral worden gemaakt op basis van urgentie en gevoel. Het gevolg: te veel tijd en energie gaat naar projecten die weinig opleveren, terwijl juist de écht waardevolle projecten onvoldoende aandacht krijgen.
Impactgestuurde resource planning biedt hier een oplossing, want het kijkt verder dan alleen maar naar uren. Door projecten niet alleen te plannen op basis van capaciteit, maar ook op basis van omzet en marge, krijg je direct inzicht in welke projecten er écht toe doen. Het resultaat? Een heldere focus, betere inzet van mensen en hogere impact.
Vier kwadranten die richting geven
De kern van impactgestuurde resource planning is de indeling van projecten in vier kwadranten, gebaseerd op twee assen: omzet en marge. Dit model maakt in één oogopslag duidelijk welke projecten een hogere prioriteit hebben. Het geeft ook inzicht in welke ‘mindere’ projecten je moet aanpakken en in een ander kwadrant moet zien te krijgen.
Figuur 1: Project kwadranten op basis van omzet en marge
I – Kroonjuwelen
Grote projecten met een hoge marge. Dit zijn de projecten waar je zoveel mogelijk van wilt hebben. Ze verdienen de meeste aandacht in je planning, want met deze projecten behaal je de beste bedrijfsresultaten. De hoogste omzet tegen de hoogste marge.
II – Specialisten
Kleinere projecten met een hoge marge. Heb je er veel van, dan vormen ze samen toch een substantiële omzet. Na de kroonjuwelen zijn dit de projecten waar je scherp op wilt plannen, want ze leveren onderaan de streep een mooi rendement op.
III – Volumedrijvers
Grote projecten met een lage marge. Ze leveren veel werk op, maar drukken de winstgevendheid. Hier is de uitdaging om dure krachten en externen te beperken en de efficiëntie te verhogen. Zo kunnen ze uiteindelijk doorgroeien naar het kwadrant van de kroonjuwelen.
IV – Verliezers
Projecten met lage omzet én lage marge. Deze verdienen de minste aandacht. Als je er te veel van hebt, is het zaak eens kritisch te kijken naar de onderliggende dienstverlening. Wil je deze projecten wel blijven aanbieden? Zo ja, neem ze onder de loep om te kijken hoe je de marge kan verbeteren door de kostprijs te verlagen of commerciële tarieven te verhogen.
KPI: het prognose planningsverschil
Naast deze strategische indeling introduceert impactgestuurde resource planning ook een actiegerichte KPI: het prognose planningsverschil. Deze KPI geeft aan hoeveel uren er nog nodig zijn om projecten af te ronden en vergelijkt dat met de de uren die in de toekomstige resource planning zijn gereserveerd. Het laat dus zien of er uren ontbreken, of juist te veel uren zijn ingepland:
- Zijn er uren tekort? Dan moet je de resource planning aanvullen om deadlines te halen.
- Zijn er uren te veel? Dan kun je overcapaciteit vrijmaken voor andere projecten.
- Zit je precies goed? Dan weet je dat de balans klopt en dat resources optimaal zijn ingezet.
Het tweede scenario is niet te onderschatten.Hoe vaak plannen we niet te veel capaciteit en laten we dit gewoon staan. In het ergste geval worden de uren gewoon ‘gemaakt’ op het project, terwijl ze al besteed hadden kunnen worden aan andere strategische projecten en klanten.
Als je deze KPI combineert met de vier kwadranten, dan krjg je een zeer actiegericht dashboard. In één oogopslag zie je waar je met de resoucre planning aan de slag moet.
Figuur 2: Bubbeldiagram met prognose planningsverschil
Het grote voordeel is dat je dit continu kunt meten. Zo voorkom je dat problemen pas aan het eind van een project zichtbaar worden. In plaats daarvan stuur je tijdig bij.
Wat betekent dit voor operations managers?
Voor operations managers in sectoren zoals accountancy, IT, technische dienstverlening en consultancy betekent impactgestuurde resource planning drie dingen:
- Betere focus : Je weet welke projecten écht bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Zo voorkom je dat teams hun energie verspillen aan verliesgevende trajecten.
- Hogere productiviteit : Door de KPI prognose planningsverschil te meten en de planning te corrigeren, benut je je capaciteit optimaal. Geen verspilling, geen gaten.
- Meer strategische rol : Je rol verschuift van brandjesblusser naar strategisch adviseur. Je kunt onderbouwen waarom bepaalde projecten voorrang krijgen, en dat overtuigt ook het senior management en commerciële teams.
Maar een dergelijk overzicht komt niet zomaar aanwaaien. De resource planning dient allereerst verrijkt te worden met de omzet en marge. Op dat moment kun je de projecten in de kwadranten plotten. Daarna bereken je de KPI prognose planningsverschil. Maak hier een wekelijks proces van, zodat het overzicht betrouwbaar is.
Conclusie: sturen op impact in plaats van drukte
Veel organisaties plannen vooral op basis van wie beschikbaar is en welke deadlines het hardst schreeuwen. Het risico is dat je voortdurend druk bezig bent, maar niet de juiste impact maakt.
Impactgestuurde resource planning draait dit om. Door omzet en marge centraal te zetten en continu te meten waar capaciteit echt nodig is, stuur je niet langer op bezetting, maar op resultaat. Voor operations managers is dit hét instrument om grip te krijgen op complexiteit en tegelijkertijd bij te dragen aan de strategische doelen van de organisatie.
Wil je weten hoe dit er in jouw organisatie uitziet? Maak de stap naar impactgestuurde resource planning en ontdek welke projecten er écht toe doen.
