Je herkent het waarschijnlijk wel: een ervaren consultant die aan vijf projecten tegelijk werkt. Maandag bij klant A, dinsdag een urgente meeting voor project B, woensdag weer terug naar klant A, tussendoor nog wat uurtjes voor project C en D. Op papier lijkt de benutting perfect – alle uren zijn ingepland, niemand zit stil. Toch lopen deadlines op, voelt de consultant zich constant gestrest, en klagen klanten over vertraging. Hoe kan dat?
Het antwoord ligt in iets dat in planning software vaak onzichtbaar blijft: de verborgen kosten van multitasking. Wat op je planbord eruitziet als efficiënte bezetting, blijkt in de praktijk een stille productiviteitskiller te zijn. En die impact is groter dan je denkt.
De echte prijs van schakelen tussen projecten
Onderzoek naar cognitieve belasting toont aan dat mensen bij het wisselen tussen taken gemiddeld 20 tot 40 procent productiviteit verliezen. Dat klinkt abstract, maar laten we het concreet maken. Elke keer dat een medewerker van het ene project naar het andere switcht, kost het tijd om weer “in” het werk te komen. Ze moeten de context weer oppakken, herinneren waar ze gebleven waren, de juiste documenten zoeken en hun gedachten verzamelen. Die opstarttijd bedraagt gemiddeld 10 tot 25 minuten per switch.
Reken maar eens mee. Een consultant die vier keer per dag van project wisselt, verliest dagelijks 40 tot 100 minuten – dat is 10 tot 20 procent van een werkdag die verdampt in “omschakelkosten”. Over een week gerekend is dat bijna een hele werkdag. En dat is nog alleen de tijdkosten. Want naast tijd verlies zie je ook kwaliteitsverlies: werk wordt oppervlakkiger, er sluipen meer fouten in en belangrijke details worden over het hoofd gezien.
Het paradoxale is dat juist je beste mensen hier het meest last van hebben. Omdat ze goed zijn, worden ze op meerdere projecten ingezet. Maar door die versnippering kunnen ze niet de diepgang bereiken die hun expertise eigenlijk mogelijk maakt.
Wat betekent dit voor je projecten?
De gevolgen van multitasking manifesteren zich op verschillende niveaus. Ten eerste neemt de doorlooptijd van projecten toe. Neem twee projecten van elk 80 uur. Als je ze na elkaar uitvoert, ben je na 4 weken klaar met beide. Laat je dezelfde persoon parallel aan beide werken, dan duurt het door de switchkosten al snel 5 tot 6 weken voordat beide af zijn. Je eerste klant moet langer wachten, en je tweede klant ook.
Daarnaast ontstaat er meer coördinatielast. Projectmanagers moeten constant achterhalen waar hun teamleden zijn, wat de status is, en waarom dingen langer duren dan verwacht. Die extra overlegmomenten en statusupdates kosten op hun beurt weer tijd – tijd die niet aan het echte werk besteed kan worden.
Voor klanten voelt het alsof hun project geen prioriteit heeft. En eerlijk is eerlijk: als jouw consultant aan vijf projecten werkt, is jouw project ook maar één van de vijf. Die perceptie schaadt de klantrelatie, zelfs als de consultant keihard werkt.
De organisatorische impact
Op teamniveau zie je andere problemen ontstaan. Medewerkers die constant tussen projecten schakelen, ervaren meer stress en een hoger risico op burn-out. Het gebrek aan focus en het gevoel dat je nergens écht progressie boekt, vreet energie.
Ook ontstaat er een cultuur waarin alles urgent lijkt. Als je aan vijf projecten werkt, zijn er altijd wel drie deadlines die naderen. Prioriteren wordt bijna onmogelijk, want je móet wel naar alle borden kijken die je in de lucht hebt. Het gevolg: een constante staat van reactief werken in plaats van proactief plannen.
Ten slotte lijdt de kennisopbouw eronder. Wanneer je je twee dagen per week met een onderwerp bezighoudt, blijf je langer in de leerfase en wordt het moeilijker om écht expert te worden. Diepgaande kennis vraagt focus en continuïteit.
Hoeveel projecten is realistisch?
De vraag is natuurlijk: wat is dan wel realistisch? Als vuistregel geldt: maximaal twee tot drie actieve projecten per persoon, waarbij je onderscheid maakt tussen hoofdprojecten en kleine bijklussen. Een hoofdproject vraagt 60 tot 80 procent van iemands tijd en verdient volle aandacht. Daarnaast kun je kleine taken hebben – een review hier, een adviesgesprek daar – maar die blijven beperkt.
Er zijn wel nuances. Projectmanagers kunnen vaak meer ballen in de lucht houden dan specialisten, omdat hun werk meer coördinerend is en minder deep work vraagt. Een technisch architect die complexe systemen ontwerpt, heeft juist langere periodes van ononderbroken concentratie nodig.
De belangrijkste stap is om multitasking überhaupt zichtbaar te maken in je planning. Veel organisaties zien alleen uren per project, maar niet hoeveel verschillende projecten iemand heeft. Die switch count is minstens zo belangrijk als het aantal uren.
Praktische stappen om multitasking te verminderen
Hoe pak je dit aan? Begin met het inzichtelijk maken van de huidige situatie. Tel voor elke medewerker hoeveel actieve projecten ze hebben. Je zult waarschijnlijk schrikken.
Vervolgens moet je projecten écht prioriteren. Niet alles kan urgent zijn. Maak keuzes: welke projecten moeten nu af, en welke kunnen wachten? Durf nee te zeggen of deadlines te verschuiven.
Cluster vervolgens werk per persoon. In plaats van iemand elke dag aan drie projecten te laten werken, geef ze dedicated dagen of halve dagen per project. Maandag en dinsdag project A, woensdag en donderdag project B. Die blokkering beschermt focustijd en vermindert switchkosten drastisch.
Communiceer dit ook naar klanten en stakeholders. Leg uit dat hun project sneller af is als je consultant er twee hele dagen per week mee bezig is, dan wanneer ze versnipperd over vijf dagen twee uur per dag werken. De meeste klanten begrijpen dat wel.
De resultaten: sneller, beter, rustiger
Organisaties die hun multitasking terugdringen, zien meetbare resultaten. Projectdoorlooptijden dalen vaak met 20 tot 30 procent. Klanttevredenheid stijgt omdat er meer focus en snelheid zit in de uitvoering. Teams ervaren meer rust en overzicht, wat leidt tot lager ziekteverzuim en hoger werkplezier.
En financieel? Minder uren kwijt aan context switching betekent dat je dezelfde projecten met minder uren kunt realiseren. Of anders gezegd: je winstmarge per project neemt toe.
De conclusie is helder: minder ballen in de lucht betekent meer ballen die écht landen. Het voelt misschien contra-intuïtief om mensen aan minder projecten tegelijk te zetten, maar de cijfers liegen niet. Focus wint het van versnippering. Altijd.
Wil je weten hoeveel multitasking er in jouw organisatie speelt? Kijk eens kritisch naar je resource planning. Tel het aantal projecten per persoon. En durf dan keuzes te maken.
